Как перейти от сольного эксперта к эффективному менеджеру

Что-то интересное происходит на пути к развитию менеджера . Ваш технический опыт — знания и навыки, которые позволили вам преуспеть в качестве индивидуального сотрудника — явно менее ценны на этом новом уровне. К сожалению, многие менеджеры упускают этот момент и сжигают много энергии, стремясь оставаться самым умным человеком в комнате. 

Умные менеджеры быстро учатся использовать опыт членов команды для повышения эффективности команды и группы и поддержки индивидуального развития. Другими словами, умные менеджеры учатся не быть экспертами по каждой теме и создают новых экспертов в своих командах. 

То, что вы здесь получили, не повлияет на дальнейшее развитие

Для многих менеджеров-новичков, которые привыкли выступать в качестве экспертов в своей роли отдельных сотрудников, трудно отказаться от этой части своего рабочего образа. Люди, обладающие высокой компетенцией в своей работе, естественно, связывают свою техническую или специализированную проницательность со своим успехом — это становится частью их профессиональной и личной идентичности. 

Чего они не понимают, так это того, что правила выживания и успеха изменились — меньше внимания уделяется их специализированным знаниям и больше — их способности добиваться результатов в бизнесе через других. Неспособность понять эту новую реальность и адаптироваться к ней создает множество проблем для менеджера и членов команды. 

Когда менеджер выступает в роли эксперта, возникают стрессовые переломы

Менеджер, настаивающий на сохранении роли эксперта, добавляет стрессу своей команде по нескольким причинам. Некоторые из наиболее распространенных включают:

• Члены команды считают, что их технический опыт обесценивается из-за того, что менеджер настаивает на том, чтобы предоставить все ответы или всегда иметь окончательный ответ. 
• Вместо того чтобы создавать командную атмосферу, менеджер как эксперт укрепляет иерархическую среду.
• Со временем люди становятся обиженными, поскольку признают, что их идеи и мнения не имеют значения. Это негодование проявляется либо в агрессивном поведении, либо в том, что менеджер интерпретирует как плохое отношение.
• Личная инициатива исчезает по мере того, как члены команды привыкают к тому, что менеджер дает все ответы. 
• Общая производительность страдает по  мере того, как рабочая среда в группе ухудшается, а менеджер все больше становится узким местом, когда члены команды ждут, когда он выскажет свое мнение по каждому вопросу. 

Когда новым менеджерам приходится тонуть или плавать

Переход от индивидуального сотрудника к менеджеру — непростая задача. Уровень выгорания или оттока менеджеров-новичков неприемлемо высок во многих фирмах в значительной степени из-за того, что предлагается мало повышения квалификации и еще меньше обучения после продвижения по службе. Многие менеджеры вынуждены тонуть или плавать со своими новыми обязанностями. Столкнувшись с высокой степенью двусмысленности в отношении своей новой роли, они, естественно, возвращаются к тому, что работало для них исторически: их способности решать сложные проблемы, опираясь на свои специализированные знания.

Если вы столкнетесь с подобным сценарием, вот шесть идей, которые помогут сгладить переход от эксперта к менеджеру, не создавая стрессовых переломов, описанных выше.

Шесть идей, которые помогут вам перейти от индивидуального эксперта к эффективному менеджеру

1. Переосмыслите свою миссию: ваша новая миссия как менеджера — создать рабочую среду с вашей командой, которая побуждает их делать свою работу наилучшим образом. Ваш технический опыт никогда не находится в центре внимания. Предоставление членам вашей команды возможности развиваться, а затем демонстрировать свой опыт, является основой вашей миссии.
2. Сосредоточьтесь на развитии доверия : постоянное подтверждение своих технических знаний препятствует процессу построения доверия. Вместо этого задавайте вопросы и поощряйте людей предлагать и реализовывать свои идеи. Ваша готовность позволить им экспериментировать и даже споткнуться демонстрирует ваше доверие и поддержку.
3. Обучайте: есть разница между кооптированием работы членов вашей команды, предоставлением ответов или опровержением идей и обучением их тому, что вы знаете. Менеджеры, которые преподают, особенно на переднем уровне, убедительно поддерживают развитие членов своей команды.
4. Не поддавайтесь своему инстинкту и вместо этого задайте один простой вопрос . Самый важный вопрос, который менеджер может задать ежедневно, когда члены команды обращаются за советом, — это: «Я не уверен. Как вы думаете, что вам следует делать? » Ваш инстинкт, конечно, состоит в том, чтобы ответить на первоначальный запрос, основываясь на ваших технических знаниях. Во многих случаях ответ может быть для вас до боли очевиден. Тем не менее, лучший способ действий — подавить желание дать ответ и спросить их идеи. Делая это, вы стимулируете критическое мышление и показываете, что доверяете людям думать и действовать самостоятельно.
5. Содействовать командному и индивидуальному обучению: ключевой частью успеха в вашей миссии по созданию рабочей среды, способствующей росту и производительности, является моделирование поведения, необходимого для обучения. По возможности инвестируйте в членов своей команды. Отправьте их на техническое или предметное обучение. Дайте им время посетить образовательные семинары или вебинары. Создайте библиотеку ресурсов группы. Поощряйте их научить группу тому, чему они научились в своих усилиях.
6. Содействовать командному и индивидуальному обучению: в дополнение к вышеуказанным действиям важно, чтобы вы предлагали положительные отзывы отдельным лицам или группам, которые проявляют инициативу и решают сложные проблемы на рабочем месте. Сделайте свой отзыв ценным, указав положительное поведение и влияние, которое оно оказало на результаты. Промыть и повторять ежедневно.

Нижняя линия

Успех в качестве менеджера зависит не столько от вашей технической хватки, сколько от вашей способности выявлять лучшее в других. Опыт, который так хорошо служил вам в прошлом, теперь должен отойти на второй план, уступив место новым навыкам, направленным на поддержку и развитие других. Начните с переосмысления своей профессиональной миссии, а затем сконцентрируйтесь на развитии нового уровня навыков, которые поддержат ваш рост как менеджера и лидера.