За и против принятия консенсусных решений

Прежде чем принимать консенсусные решения, рассмотрите эти важные вопросы.

Принятие консенсусных решений звучит как способ добиться наилучшего результата от решений, принимаемых на работе. Если вы сможете привлечь к работе всех членов команды , вы выработаете решение, которое всем нравится, уважается и поддерживается.

Это теория, но она часто терпит неудачу. Хотя все члены команды «соглашаются» поддержать консенсусное решение, на самом деле это решение не может быть оптимальным решением для команды или бизнеса.

Группа соглашается поддержать решение

Достижение заключения, которое поддерживают все в команде, — это позитивная, часто эффективная командная стратегия. При 100-процентном согласии вы можете уверенно двигаться вперед, и вам не нужно беспокоиться о другом сотруднике, который пытается подорвать ваши усилия.

Вовлеченные сотрудники видят преимущества

Чтобы все согласились, это обычно (но не всегда) означает, что принятое решение принесет пользу каждой группе в команде или организации. Например, вы не жертвуете хорошим персоналом, чтобы сделать финансы счастливыми, или наоборот.

Вы представляете единый фронт

Лидерским командам часто приходится принимать решения, которые не нравятся или не поддерживают сотрудники. Это часть лидерства. Вы обнаружите, что гораздо легче убедить сотрудников, которым может не понравиться это решение, когда они получат последовательное послание от своих менеджеров и старших руководителей.

Коллективный дух команды

Когда вы приходите к коллективному консенсусу, ваш климат для сотрудников кажется весьма благоприятным. Все идеи были услышаны, и вы пришли к решению, которое могут поддержать все члены команды. Этот интерактивный процесс может вызвать чувство доброй воли.

Согласие с плохими решениями

Как бизнес-обозреватель еженедельного журнала «Inc.com», Эрик Шерман заметил: «Люди могут генерировать плохие идеи, но для настоящей катастрофы нужен комитет». Он связывает эту мысль с событием 2018 года, которое появилось в заголовках новостей по всему миру. нация.

В ходе мероприятия группа из 14 учителей начальных классов школьного округа Айдахо Миддлтон, одетых в нечувствительные к культурным традициям костюмы Хэллоуина, посетила недельное мероприятие по тимбилдингу, призванное способствовать взаимному уважению и доброте. Несколько членов группы , одетые в пончо и сомбреро , а другая группа , одетая в больших сэндвич доски картона , предназначенных для выглядеть как стена с надписью, «Make America Great Again», в соответствии с USA Today отчета . Костюмы были разработаны и созданы во время тимбилдинга.

Как можно догадаться, событие огорчило многих родителей и детей района. Причастные учителя были отправлены в оплачиваемый административный отпуск, а директор школы был заменен.

Групповое мышление реально

Вышеупомянутая катастрофа в честь Хэллоуина является примером группового мышления: желание достичь консенсуса может заставить людей игнорировать признаки того, что предложенное — плохая идея. Команда отвергает любые данные, которые могут помешать принятию консенсусного решения.

Психолог-исследователь и писатель Ирвинг Дженис первым описал теорию группового мышления. Он предлагает восемь шагов, необходимых для создания систематических ошибок группового мышления.

1. Иллюзии неуязвимости заставляют членов группы проявлять чрезмерный оптимизм и идти на риск.
2. Неоспоримые убеждения побуждают членов игнорировать возможные моральные проблемы и игнорировать последствия индивидуальных и групповых действий.
3. Рационализация не позволяет членам пересмотреть свои убеждения и заставляет их игнорировать предупреждающие знаки.
4. Стереотипы заставляют членов своей группы игнорировать или даже демонизировать других членов группы, которые могут противостоять или оспаривать идеи группы.
5. Самоцензура побуждает сомневающихся людей скрывать свои страхи или опасения.
6. «Интеллектуальные стражи» действуют как самозваные цензоры, чтобы скрыть проблемную информацию от группы.
7. Иллюзии единодушия заставляют участников полагать, что все согласны и чувствуют то же самое.
8. Прямое давление с целью подчинения часто оказывается на членов, которые задают вопросы, а те, кто сомневается в группе, часто считаются нелояльными или предателями.

Компромиссные решения

Лауреат Нобелевской премии Джон Нэш-младший разработал концепцию, которая теперь называется « равновесием по Нэшу ». Это ситуация, в которой вы не можете вносить больше изменений, не улучшив положение конкретного члена команды. Решение может быть не лучшим решением, но это самый «справедливый» вариант.

Однако по самой своей природе это не лучший результат для одного человека или группы. Принятие консенсусных решений может привести к тому, что группа согласится с наименьшим общим знаменателем — решением или решением, которое удовлетворяет потребность членов команды в согласии, но определенно не является оптимальным для бизнеса.

Кроме того, в бизнесе не все факторы, отделы, лица или решения в организации одинаково важны. Например, отдел кадров может не требовать увольнений. Звучит здорово, и этого вы ожидаете от своей HR-команды. Но, не сокращая затрат на рабочую силу, вы должны сократить расходы в другой области.

По общему мнению, необходимо сократить производственные затраты, а не увольнять сотрудников, но в результате получается некачественный продукт, который в конечном итоге приводит к потере доли компании на рынке. В конечном итоге всем сотрудникам хуже. Возможно, катастрофы можно было избежать, если бы не относились к каждому отделу или предприятию как к равноценному.

Бизнес иерархичен

Конечно, такие организации, как Zappos, руководствуются этой теорией «холакратии», в которой иерархия очень плоская, но даже тогда вы видите только генерального директора Тони Хси, говорящего с прессой, а не Джона в отделе обслуживания клиентов. Независимо от того, как выглядит ваша формальная структура, одни люди обладают властью, а другие нет.

Если ваша цель — принятие решений консенсусом, эта разница во власти позволяет сильным влиять на менее влиятельных, чтобы достичь «консенсуса». Затем, если принятое решение окажется неудачным, влиятельные лица могут указать, что «все согласились с этим решением». Другими словами, аура принятия решений на основе консенсуса позволяет сильным мира сего избегать ответственности.

Принятие наилучшего решения

В целом, в бизнесе полный консенсус не нужен. Вы можете принимать решения, и вся старшая команда может продвигать идею, не требуя, чтобы каждый сотрудник был доволен решением. Лидерство предполагает принятие риска, а иногда это означает принятие мер или указание направления, которые нравятся не всем сотрудникам.